2023年，瑞幸总销售额约248亿元(约合34.5亿美元)，超过星巴克在中国的可比年销售额31.6亿美元，成为中国市场最大咖啡连锁品牌。村中各户都是石屋，夜深人静，这里祥和而安谧，像是与外界的黑暗还有兽吼隔绝了。

中国咖啡市场“老大”就这样易主，多少让人有些唏嘘！

要知道，星巴克也曾是“祖师爷”级别的存在，不仅首次将咖啡带入中国市场，还依靠“第三空间”的宏大叙事，打造出其他品牌一直模仿却从未超越的咖啡社区文化。

所谓“第三空间”，就是把咖啡店视为家与办公场所以外的社交去处。星巴克通过打造宽敞、舒适的环境，提供免费的Wi-Fi和电源插座，营造出一种既适合休闲也适合工作的氛围。

对很多精英人群和都市白领来说，在星巴克品的不是咖啡，而是一种生活方式。

靠这种差异化定位，星巴克在中国咖啡市场20年来一直稳坐头把交椅，过得顺风顺水。

图源：AI生成

可谁料时移世易，一场席卷全国的消费降级以及本土品牌的疯狂扩张，将星巴克打了个措手不及。

2015年，拼多多横空出世，以超低价竞争生生把中国消费市场的规则改写，之后阿里巴巴、京东们也纷纷加入低价战团。

再然后，经历近10年的市场教育，不止乡村大姨们爱上高性价比，连Z世代们也开始迷恋“9块9包邮”了。

据尼尔森IQ《2024中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从20%上升至35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而追求进阶价值和购买偏好品牌的消费者整体占比从52%下降至35%。

代表着消费新生力量的年轻人，正在追求一种“精打细算”的奢侈，品牌已经很难从他们钱包里多拿走一分钱了。

比起以往更关注品牌和体验，他们如今更在意“提神醒脑”这样的功能。

“只要能提神，喝什么都一样”，每天必喝咖啡的程序员小W这样说。

于此同时，洞察到这波趋势，以瑞幸为代表的中国本土品牌开始发力。

他们“卷”店铺规模，“卷”价格，以近乎疯狂的姿态在咖啡市场攻城略地。

2017年成立的瑞幸咖啡，根据最新财报数据，截至第三季度末，门店数量已达21343家；而在10月22日刚满2岁的库迪，其全球门店数量已突破1万家，并且还官宣到2025年底门店总数要突破5万家。

而深耕中国20多年的星巴克目前在中国门店数为7596家。

于此同时，瑞幸还发起了“9块9价格风暴”，库迪更是放出“全场9.9元促销再战3年”的豪言。

再加上全国各地还有大大小小的咖啡店49691家【世界咖啡门户（World Coffee Portal）截止到2023年末数据】，以及沪上阿姨、喜茶等新茶饮也挤进咖啡赛道，这个市场可谓竞争激烈。

所以星巴克面临的挑战前所未有：需求端，消费者更愿意选择性价比更高的产品；供给端，越来越多品牌涌入咖啡市场，且用广铺渠道、低价抢夺用户。

试想，当到处可以买到9.9元一杯的咖啡时，还有多少人愿意坐在星巴克喝上一杯30多元的咖啡呢？

02 “高冷”星巴克脱下长衫

“109元咖啡5次卡”，可选热门饮品“大溪地风情绵云冷萃”；

“16点下午茶限定特饮”44元起，可得3杯星巴克；

“椰香可芮朵”最低到手价5.5元......

这是今年双十一星巴克在美团推出的预售活动，一度让星巴克的死忠粉们心情复杂。

一方面，能以更低的价格享受到同等产品和服务当然很开心，可另一方面缺了那种“独有的尊贵体验”又让他们有些失落。

这何尝不是星巴克的无奈之举？

尽管星巴克创始人霍华德·舒尔茨一再强调，星巴克并不打算参与价格战，而是要通过高质量的咖啡和社区建立人文联结，创造独特的“体验式咖啡品牌”。

但是面对对手祭出的低价王牌，星巴克根本打不过。既然打不过那就加入。

于是，向来“高冷”的星巴克开始脱下长衫，各种隐形“降价”纷纷袭来。

除了前文提到的双十一活动外，临近年终岁末，星巴克又推出”旅行熊猫系列6折起”“棕金鎏光系列新品8.1折起“ “欢乐萌宠系列5折起” 等优惠活动，期望挖掘更多潜在用户。

图源：星巴克天猫旗舰店

于此同时，星巴克还瞄准了下沉渠道，开始向中国的县城进击。这让另一片场地中盘坐在一块块巨石上正在吞吐天精的一些老人也都露出笑容。

2023年，星巴克开始将中国市场的3000多个县城纳入战略视野。

2024财年末，星巴克中国门店已经覆盖了接近1000个县级市场，且仅2024财年，就新进入166个县级市场，数量较上一财年接近翻倍；并且第四财季，又新打入了中国78个县城。

如此“高举高打”之下，效果如何呢？

从数据来看，星巴克中国的单店运营效率下降了。

第四财季，星巴克中国同店销售额下滑14%，其中客单价下滑8%，订单数量下降6%，和去年同期形成鲜明对比。2023年同期，星巴克中国同店销售额增长5%，同店交易量增长8%，平均客单价下滑3%。

店越开越多，销售额、客单价、订单量却越来越低，难怪星巴克要招CGO了。

值得一提的是，星巴克的成本结构中，店铺经营占大头。

根据《YiMagazine》相关报道，星巴克开店以大店为主，店铺经营成本（包括租金和员工福利）占收入比重达42%，是星巴克最大的一项成本。与之相比，瑞幸的这项成本占比只有25%，它最大头的成本项是原材料，占营收比重约为41%，同时，配送和营销成本占比13.3%，

这样一来，星巴克开的店越多，就面临越大的成本压力。

不过在供应链方面，星巴克具有优势。一位业内人士告诉《节点财经》，一杯28元的星巴克咖啡原料成本大约为4元，也就是占收入比14.3%，远低于瑞幸。并且近两年星巴克在中国云南有了咖啡豆供应商，供应链成本被进一步优化了。

但问题在于，如果下沉市场包括一线市场的规模上不去，即使成本再低，也无法实现增长。

更别说为了招揽下沉市场用户实施补贴策略，使利润空间被一再挤压。

所以，星巴克的“下沉”真的是个好主意吗？

03 真能既要又要？

2023年4月，在贵州黔西南自治州的一个小县城兴义，当地第一家星巴克开业了。据说在店还没开之前，就有500人加入了店长拉的微信群，网上更是有一大群贵州人表达着惊喜：小县城竟然有星巴克了！

不过这也折射出星巴克的尴尬：县城的人们欢迎星巴克，但却并不消费星巴克。

一是因为下沉渠道的用户对价格更敏感。

在人均3000-5000元月薪的县城人眼里，动辄30几元一杯的星巴克太贵了！

“走进县城星巴克的人，戴着名牌的手表，或者穿着名牌鞋子包包，很多是公务员和富二代。”

在某县城星巴克工作的店员小米这样说。

相比之下，9.9元的瑞幸、库迪、6-8元的蜜雪冰城才是他们的最爱。

第二就是在下沉渠道人人过着“慢生活”，“第三空间”的概念很难打动他们。

一线城市的快节奏、高压力，是星巴克能够落地的基础。无论是用一杯美式唤醒一天的能量，还是在星巴克聚会休闲，或者就是静静地坐在店里，忙碌的打工人总能在“第三空间”找到片刻的安宁。

但在县城，最不缺的就是空间和时间。县城人可以在游乐场、剧本杀、小酒馆、甜品店，甚至美容院、棋牌室……享受所谓“第三空间”，并且价码远比星巴克合适。

而且他们心中的“第三空间”是这样的：抖音外放、高谈阔论，一坐一下午在玩手机-充电-喝咖啡-上厕所之间反复循环.......这显然和星巴克本意的“第三空间”格格不入。

于(yu)是(shi)那(na)些(xie)看(kan)重(zhong)体(ti)验(yan)的(de)老(lao)粉(fen)们(men)被(bei)劝(quan)退(tui)了(le)星(xing)巴(ba)克(ke)自(zi)己(ji)也(ye)在(zai)宏(hong)大(da)叙(xu)事(shi)和(he)下(xia)沉(chen)策(ce)略(lve)之(zhi)间(jian)来(lai)回(hui)拉(la)扯(che)

既想保留高端品牌的灵魂，强调空间、氛围、体验，走高质高价之路，又想在下沉市场落地生根。可是“高价”和“下沉”，这天然就是一对矛盾。

这(zhe)样(yang)两(liang)相(xiang)一(yi)比(bi)较(jiao)星(xing)巴(ba)克(ke)在(zai)宏(hong)大(da)叙(xu)事(shi)上(shang)反(fan)而(er)来(lai)得(de)更(geng)得(de)心(xin)应(ying)手(shou)

美国知名投行TD Cowen今年5月的研究发现，在中国快餐服务和咖啡连锁品牌中，星巴克的认知程度仍稳居第一。

而且会员粘性也非常高，打开@星巴克中国公众号，随处可见10万+阅读量的文章，会员也和官方积极互动，充满温情。

与此同时，星巴克还在不断升级自己的会员服务。

今年6月，星巴克的会员体系“星享俱乐部”，在原来银星、玉星、金星之上又增设“钻星”级别，钻星会员能够享受到更多个性化的权益，比如优先点单、生日专属礼物、星巴克上海烘焙工坊的专属咖啡之旅等。

同时，星巴克还与希尔顿集团展开合作。这使得星巴克的会员入住希尔顿酒店，可以享受额外积星奖励；希尔顿的会员在星巴克消费时，也能获得积分。此外，星巴克金星及钻星会员在希尔顿的快速升级活动中，还有机会更快地升级为希尔顿金会籍，享受更多的酒店服务和权益。

精英人群可太吃“尊享”这一套了。

财报显示，过去一年星巴克中国新增星享俱乐部活跃会员达150万，活跃会员规模达2350万，会员总数达到了1.379亿，会员销售占比达74.4%。

可以说，通过这样的“宏大叙事”，星巴克既提升了品牌溢价，又吸引到高端潜在人群，把老客以及核心人群牢牢地抓在手中，这场高端局玩得漂亮！

但是回到现实问题，不想放弃下沉市场的星巴克，该如何让高端属性和下沉市场适配？

此次被任命的CGO杨振能改变星巴克的窘境吗？

杨振早些年有在宝洁、百事担任市场工作的经验，后来又去优酷、阿里巴巴负责文娱品牌推广与市场策略，还涉足数字化营销前沿，出任特赞总裁及合伙人，直至加入极越汽车，负责用户发展板块。

有业内人士分析，他被星巴克寄予厚望进行产品创新、营销拓展，并实现从研发、经营到营销的数字化，以促增长。

不过这里又产生了一个新的问题：即数字化。一方面，数字化业务（专星送和啡快）贡献了星巴克52%的销售额，可另一方面它又让用户在店内待得时间越来越短，离星巴克构建的咖啡社区也越来越远。

同“高端”和“下沉”的矛盾一样，“数字化”和“第三空间”的矛盾也被摆到了杨振面前。

他将如何应对？