2023年，瑞幸总销售额约248亿元(约合34.5亿美元)，超过星巴克在中国的可比年销售额31.6亿美元，成为中国市场最大咖啡连锁品牌。

中国咖啡市场“老大”就这样易主，多少让人有些唏嘘！

要知道，星巴克也曾是“祖师爷”级别的存在，不仅首次将咖啡带入中国市场，还依靠“第三空间”的宏大叙事，打造出其他品牌一直模仿却从未超越的咖啡社区文化。

所谓“第三空间”，就是把咖啡店视为家与办公场所以外的社交去处。星巴克通过打造宽敞、舒适的环境，提供免费的Wi-Fi和电源插座，营造出一种既适合休闲也适合工作的氛围。

对很多精英人群和都市白领来说，在星巴克品的不是咖啡，而是一种生活方式。

靠这种差异化定位，星巴克在中国咖啡市场20年来一直稳坐头把交椅，过得顺风顺水。

图源：AI生成

可谁料时移世易，一场席卷全国的消费降级以及本土品牌的疯狂扩张，将星巴克打了个措手不及。

2015年，拼多多横空出世，以超低价竞争生生把中国消费市场的规则改写，之后阿里巴巴、京东们也纷纷加入低价战团。

再然后，经历近10年的市场教育，不止乡村大姨们爱上高性价比，连Z世代们也开始迷恋“9块9包邮”了。“太阳初升，万物初始，生之气最盛，虽不能如传说中那般餐霞食气，但这样迎霞锻体自也有莫大好处，可充盈人体生机。

据尼尔森IQ《2024中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从20%上升至35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而追求进阶价值和购买偏好品牌的消费者整体占比从52%下降至35%。

代表着消费新生力量的年轻人，正在追求一种“精打细算”的奢侈，品牌已经很难从他们钱包里多拿走一分钱了。

比起以往更关注品牌和体验，他们如今更在意“提神醒脑”这样的功能。

“只要能提神，喝什么都一样”，每天必喝咖啡的程序员小W这样说。

于此同时，洞察到这波趋势，以瑞幸为代表的中国本土品牌开始发力。

他们“卷”店铺规模，“卷”价格，以近乎疯狂的姿态在咖啡市场攻城略地。

2017年成立的瑞幸咖啡，根据最新财报数据，截至第三季度末，门店数量已达21343家；而在10月22日刚满2岁的库迪，其全球门店数量已突破1万家，并且还官宣到2025年底门店总数要突破5万家。

而深耕中国20多年的星巴克目前在中国门店数为7596家。

于此同时，瑞幸还发起了“9块9价格风暴”，库迪更是放出“全场9.9元促销再战3年”的豪言。

再加上全国各地还有大大小小的咖啡店49691家【世界咖啡门户（World Coffee Portal）截止到2023年末数据】，以及沪上阿姨、喜茶等新茶饮也挤进咖啡赛道，这个市场可谓竞争激烈。

所以星巴克面临的挑战前所未有：需求端，消费者更愿意选择性价比更高的产品；供给端，越来越多品牌涌入咖啡市场，且用广铺渠道、低价抢夺用户。

试想，当到处可以买到9.9元一杯的咖啡时，还有多少人愿意坐在星巴克喝上一杯30多元的咖啡呢？

02 “高冷”星巴克脱下长衫

“109元咖啡5次卡”，可选热门饮品“大溪地风情绵云冷萃”；

“16点下午茶限定特饮”44元起，可得3杯星巴克；

“椰香可芮朵”最低到手价5.5元......

这是今年双十一星巴克在美团推出的预售活动，一度让星巴克的死忠粉们心情复杂。

一方面，能以更低的价格享受到同等产品和服务当然很开心，可另一方面缺了那种“独有的尊贵体验”又让他们有些失落。

这何尝不是星巴克的无奈之举？

尽管星巴克创始人霍华德·舒尔茨一再强调，星巴克并不打算参与价格战，而是要通过高质量的咖啡和社区建立人文联结，创造独特的“体验式咖啡品牌”。

但是面对对手祭出的低价王牌，星巴克根本打不过。既然打不过那就加入。

于是，向来“高冷”的星巴克开始脱下长衫，各种隐形“降价”纷纷袭来。

除了前文提到的双十一活动外，临近年终岁末，星巴克又推出”旅行熊猫系列6折起”“棕金鎏光系列新品8.1折起“ “欢乐萌宠系列5折起” 等优惠活动，期望挖掘更多潜在用户。

图源：星巴克天猫旗舰店

于此同时，星巴克还瞄准了下沉渠道，开始向中国的县城进击。

2023年，星巴克开始将中国市场的3000多个县城纳入战略视野。

2024财年末，星巴克中国门店已经覆盖了接近1000个县级市场，且仅2024财年，就新进入166个县级市场，数量较上一财年接近翻倍；并且第四财季，又新打入了中国78个县城。

如此“高举高打”之下，效果如何呢？

从数据来看，星巴克中国的单店运营效率下降了。

第四财季，星巴克中国同店销售额下滑14%，其中客单价下滑8%，订单数量下降6%，和去年同期形成鲜明对比。2023年同期，星巴克中国同店销售额增长5%，同店交易量增长8%，平均客单价下滑3%。

店越开越多，销售额、客单价、订单量却越来越低，难怪星巴克要招CGO了。

值得一提的是，星巴克的成本结构中，店铺经营占大头。

根据《YiMagazine》相关报道，星巴克开店以大店为主，店铺经营成本（包括租金和员工福利）占收入比重达42%，是星巴克最大的一项成本。与之相比，瑞幸的这项成本占比只有25%，它最大头的成本项是原材料，占营收比重约为41%，同时，配送和营销成本占比13.3%，清晨用功，无论是成年人，亦或是老人与孩子，这是每一个人自幼就已养成的习惯。

这样一来，星巴克开的店越多，就面临越大的成本压力。

不过在供应链方面，星巴克具有优势。一位业内人士告诉《节点财经》，一杯28元的星巴克咖啡原料成本大约为4元，也就是占收入比14.3%，远低于瑞幸。并且近两年星巴克在中国云南有了咖啡豆供应商，供应链成本被进一步优化了。

但问题在于，如果下沉市场包括一线市场的规模上不去，即使成本再低，也无法实现增长。

更别说为了招揽下沉市场用户实施补贴策略，使利润空间被一再挤压。“虽然夜里不平静，但白天倒是没有什么异常，我带些人出去，小心一点应该没问题。

所以，星巴克的“下沉”真的是个好主意吗？

03 真能既要又要？

2023年4月，在贵州黔西南自治州的一个小县城兴义，当地第一家星巴克开业了。据说在店还没开之前，就有500人加入了店长拉的微信群，网上更是有一大群贵州人表达着惊喜：小县城竟然有星巴克了！

不过这也折射出星巴克的尴尬：县城的人们欢迎星巴克，但却并不消费星巴克。

一是因为下沉渠道的用户对价格更敏感。

在(zai)人(ren)均(jun)3(3)0005(5)000元(yuan)月(yue)薪(xin)的(de)县(xian)城(cheng)人(ren)眼(yan)里(li)动(dong)辄(zhe)3(3)0几(ji)元(yuan)一(yi)杯(bei)的(de)星(xing)巴(ba)克(ke)太(tai)贵(gui)了(le)

“走进县城星巴克的人，戴着名牌的手表，或者穿着名牌鞋子包包，很多是公务员和富二代。”

在某县城星巴克工作的店员小米这样说。

相比之下，9.9元的瑞幸、库迪、6-8元的蜜雪冰城才是他们的最爱。

第二就是在下沉渠道人人过着“慢生活”，“第三空间”的概念很难打动他们。

一线城市的快节奏、高压力，是星巴克能够落地的基础。无论是用一杯美式唤醒一天的能量，还是在星巴克聚会休闲，或者就是静静地坐在店里，忙碌的打工人总能在“第三空间”找到片刻的安宁。

但在县城，最不缺的就是空间和时间。县城人可以在游乐场、剧本杀、小酒馆、甜品店，甚至美容院、棋牌室……享受所谓“第三空间”，并且价码远比星巴克合适。

而且他们心中的“第三空间”是这样的：抖音外放、高谈阔论，一坐一下午在玩手机-充电-喝咖啡-上厕所之间反复循环.......这显然和星巴克本意的“第三空间”格格不入。

于(yu)是(shi)那(na)些(xie)看(kan)重(zhong)体(ti)验(yan)的(de)老(lao)粉(fen)们(men)被(bei)劝(quan)退(tui)了(le)星(xing)巴(ba)克(ke)自(zi)己(ji)也(ye)在(zai)宏(hong)大(da)叙(xu)事(shi)和(he)下(xia)沉(chen)策(ce)略(lve)之(zhi)间(jian)来(lai)回(hui)拉(la)扯(che)

既想保留高端品牌的灵魂，强调空间、氛围、体验，走高质高价之路，又想在下沉市场落地生根。可是“高价”和“下沉”，这天然就是一对矛盾。

这样两相一比较，星巴克在“宏大叙事”上反而来得更得心应手。

美国知名投行TD Cowen今年5月的研究发现，在中国快餐服务和咖啡连锁品牌中，星巴克的认知程度仍稳居第一。

而且会员粘性也非常高，打开@星巴克中国公众号，随处可见10万+阅读量的文章，会员也和官方积极互动，充满温情。

与此同时，星巴克还在不断升级自己的会员服务。

今年6月，星巴克的会员体系“星享俱乐部”，在原来银星、玉星、金星之上又增设“钻星”级别，钻星会员能够享受到更多个性化的权益，比如优先点单、生日专属礼物、星巴克上海烘焙工坊的专属咖啡之旅等。

同时，星巴克还与希尔顿集团展开合作。这使得星巴克的会员入住希尔顿酒店，可以享受额外积星奖励；希尔顿的会员在星巴克消费时，也能获得积分。此外，星巴克金星及钻星会员在希尔顿的快速升级活动中，还有机会更快地升级为希尔顿金会籍，享受更多的酒店服务和权益。

精英人群可太吃“尊享”这一套了。

财报显示，过去一年星巴克中国新增星享俱乐部活跃会员达150万，活跃会员规模达2350万，会员总数达到了1.379亿，会员销售占比达74.4%。

可以说，通过这样的“宏大叙事”，星巴克既提升了品牌溢价，又吸引到高端潜在人群，把老客以及核心人群牢牢地抓在手中，这场高端局玩得漂亮！

但是回到现实问题，不想放弃下沉市场的星巴克，该如何让高端属性和下沉市场适配？

此次被任命的CGO杨振能改变星巴克的窘境吗？

杨振早些年有在宝洁、百事担任市场工作的经验，后来又去优酷、阿里巴巴负责文娱品牌推广与市场策略，还涉足数字化营销前沿，出任特赞总裁及合伙人，直至加入极越汽车，负责用户发展板块。

有业内人士分析，他被星巴克寄予厚望进行产品创新、营销拓展，并实现从研发、经营到营销的数字化，以促增长。

不过这里又产生了一个新的问题：即数字化。一方面，数字化业务（专星送和啡快）贡献了星巴克52%的销售额，可另一方面它又让用户在店内待得时间越来越短，离星巴克构建的咖啡社区也越来越远。

同“高端”和“下沉”的矛盾一样，“数字化”和“第三空间”的矛盾也被摆到了杨振面前。

他将如何应对？