我国拟允许多地设立外商独资医院。图/视觉中国

高端市场不是唯一选项

对外商独资医院来说，定位是最关键的，也就是目标客户是谁，提供什么样的服务，希望达到什么样的战略目标。

从市场各方观点来看，普遍认为外商独资医院将定位高端，除了优质服务之外，高价药品和耗材等都是吸引患者的主要优势。不过，这只是基于过去二十多年中外合资办医的市场实践，并不代表外商独资医院未来真实发展的趋势。而且，在中国市场，外资医院中既有和睦家这样的高端医院，也有类似慈林医院这样扎根于县域以医保支付为主的医院。

过去10年，中国医改进入了加速期，虽然政策聚焦点在公立医院，但随着以医保为主的支付方式改革的推进，对所有接入医保的医院都带来了明显压力。从药品带量采购到按病组（DRG）支付方式在全国推开，从异地就医医保直接结算到医保基金监管强化，医保支付体系改革进程明显加快。

中国很多非公医院长期能维持高净利率，主要原因是非公医院能有效规避内部人员的以药养医。但随着医保支付价格持续下降，药品利润空间明显收窄，导致原先的盈利模式出现较大的压力。与此同时，考虑到中国非公医院的技术能力并不强，其所开展的手术大都集中在常规疾病，DRG对其的冲击是强过大型公立医院的。

而且，随着异地就医医保直接结算的加快和医保基金强监管，部分原先游走在灰色地带的违规操作将面临监管的持续压力，这将导致部分非公医院的收入受到超出预期的压力。

从这一角度来看，外商独资医院如果将医保作为主要支付方，将面临较大的挑战，如果定位于高端非医保医院，更适合进行差异化竞争。但是，除开投资机构，真正有着丰富运营经验的外资医院其实在应对医保改革上已积累了较好的管理经验。无论是DRG还是药价改革，海外市场的医保改革已进行了三十多年。目前来看，在美国有40％的医院出现亏损，而在日本，亏损医院超过50％。在发达国家，真正能保持盈利并有意愿向海外扩张的医院在应对医保改革方面的经验更为丰富。

因此，外商独资医院的定位并不会因为自己的身份而限定自身的发展战略，既可以进入为少数高收入人群服务的高端市场，也可以进入为大众服务的以医保为主要支付方的市场。

如何避免局限性发展？

如果要进入高端市场，市场很小，发展潜力有限，其局限性有三方面。第一，高端人数不可能出现爆发增长，高端市场早期从外籍外派人员市场做起，服务这批从国外来中国就业的高管和他们家属的医疗需求，配合的是高端医疗保险，但随着外资企业的本土化及外企在中国面临的挑战增加，外派人员成本也在增高，因此外派市场的发展逐渐放缓，最近几年这一市场表现出增长颓势，因此大部分高端服务已经转向本土人士的需求。第二，高端医疗机构的竞争者已经较多，市场竞争较为激烈，发展瓶颈非常大。第三，这类医院的服务能力局限在门诊和简单手术，真正复杂的治疗需要转诊公立医院。新进入的外资医院投资方必须考虑到高端市场的经验才能避免重走局限性发展的老路。

而要进入以医保为主的市场，如何平衡成本与投入就很关键。从海外市场的经验来看，应对支付方改革带来的压力下，医院的主要应对策略有三点：在人口密集和经济发达地区发展优势专科，重点发展重症等有门槛的专科并加大人才投入，控制成本并寻求更低成本的商业模式。

第(di)一(yi)要(yao)想(xiang)维(wei)持(chi)并(bing)获(huo)得(de)增(zeng)长(chang)医(yi)疗(liao)机(ji)构(gou)不(bu)得(de)不(bu)集(ji)中(zhong)在(zai)人(ren)口(kou)密(mi)集(ji)地(di)区(qu)一(yi)般(ban)来(lai)说(shuo)人(ren)口(kou)密(mi)集(ji)也(ye)代(dai)表(biao)着(zhe)经(jing)济(ji)更(geng)为(wei)发(fa)达(da)经(jing)济(ji)发(fa)达(da)才(cai)能(neng)提(ti)供(gong)更(geng)多(duo)工(gong)作(zuo)岗(gang)位(wei)由(you)于(yu)高(gao)收(shou)入(ru)群(qun)体(ti)集(ji)中(zhong)在(zai)人(ren)口(kou)密(mi)集(ji)地(di)区(qu)其(qi)缴(jiao)纳(na)的(de)医(yi)保(bao)水(shui)平(ping)也(ye)更(geng)高(gao)商(shang)保(bao)的(de)购(gou)买(mai)能(neng)力(li)也(ye)更(geng)强(qiang)因(yin)此(ci)无(wu)论(lun)是(shi)需(xu)求(qiu)还(hai)是(shi)支(zhi)付(fu)能(neng)力(li)都(dou)是(shi)人(ren)口(kou)密(mi)集(ji)地(di)区(qu)更(geng)强(qiang)医(yi)疗(liao)机(ji)构(gou)也(ye)才(cai)能(neng)获(huo)得(de)更(geng)多(duo)增(zeng)长(chang)的(de)动(dong)力(li)” 面对大孩子的取笑，小不点憨憨的笑着，黑亮的大眼眯成了月牙状，毫不在乎，坐在陶罐前用木勺舀奶，吃的很香甜。

所谓优势专科是指医院能建立起优质技术服务能力并能获利的专科。在日本，虽然儿科需求持续萎缩，但由于高龄产妇增加后导致新生儿重症增加，推动了新生儿重症监护病房（NICU）的建设，而医院如果具备相关能力，其所获收入是普通儿科治疗的数倍。因此，日本儿科医生的数量在近年来不减反增，但分布更不均匀，更集中在类似东京都这样的发达地区。

第(di)二(er)在(zai)D(D)R(R)G(G)和(he)价(jia)值(zhi)医(yi)疗(liao)实(shi)施(shi)之(zhi)后(hou)支(zhi)付(fu)政(zheng)策(ce)偏(pian)向(xiang)于(yu)重(zhong)症(zheng)轻(qing)症(zheng)的(de)收(shou)入(ru)出(chu)现(xian)持(chi)续(xu)的(de)下(xia)降(jiang)因(yin)此(ci)发(fa)展(zhan)急(ji)诊(zhen)和(he)转(zhuan)诊(zhen)获(huo)取(qu)相(xiang)关(guan)的(de)重(zhong)症(zheng)就(jiu)成(cheng)为(wei)医(yi)院(yuan)的(de)主(zhu)要(yao)策(ce)略(lve)以(yi)美(mei)国(guo)最(zui)大(da)的(de)营(ying)利(li)性(xing)连(lian)锁(suo)医(yi)院(yuan)运(yun)营(ying)商(shang)H(H)C(C)A(A)为(wei)例(li)H(H)C(C)A(A)的(de)住(zhu)院(yuan)病(bing)人(ren)次(ci)中(zhong)3(3)4(4)来(lai)自(zi)急(ji)诊(zhen)室(shi)而(er)住(zhu)院(yuan)手(shou)术(shu)中(zhong)一(yi)半(ban)转(zhuan)自(zi)急(ji)诊(zhen)室(shi)可(ke)见(jian)急(ji)诊(zhen)室(shi)对(dui)于(yu)H(H)C(C)A(A)获(huo)取(qu)病(bing)人(ren)和(he)手(shou)术(shu)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)过(guo)去(qu)1(1)0年(nian)中(zhong)H(H)C(C)A(A)的(de)急(ji)诊(zhen)室(shi)就(jiu)诊(zhen)量(liang)从(cong)2(2)01(1)3(3)年(nian)的(de)6(6)9(9)7(7)万(wan)人(ren)次(ci)增(zeng)加(jia)到(dao)2(2)02(2)3(3)年(nian)的(de)9(9)3(3)4(4)万(wan)人(ren)次(ci)年(nian)均(jun)增(zeng)速(su)为(wei)3(3)石村，位于苍莽山脉中，四周高峰大壑，茫茫群山巍峨。

第三，面对支付模式改革带来的精细化监管，有效管控成本是医院能否盈利的关键。成本主要分为人力成本和产品成本，人力成本控制并不容易，但药品和耗材等成本的削减较为容易实施，特别在集采和国家医保谈判的大趋势下，产品价格持续下行对医院控制成本会是助力。

最大挑战是人才

不过，无论是高端还是以医保为主的定位，外商独资医院的最大挑战都是人才。最后，几十名青壮年男子在村头集合，由族长石云峰带着来到旁边的雷击木前，对着老柳树认真祈祷。

由于中国和主要发达国家的医疗服务价格差距较大，如果直接从海外引进顶级医生，医院的营收可能都无法覆盖成本。而从本地引入医生，虽然可能给予更高的阳光收入，但由于年资较高的医生更依赖于编制带来的各种隐性福利，外资医院的高收入吸引力并不强。

医(yi)生(sheng)的(de)编(bian)制(zhi)和(he)体(ti)制(zhi)内(nei)所(suo)提(ti)供(gong)的(de)平(ping)台(tai)名(ming)誉(yu)和(he)品(pin)牌(pai)优(you)势(shi)一(yi)直(zhi)是(shi)私(si)立(li)医(yi)院(yuan)难(nan)以(yi)吸(xi)引(yin)人(ren)才(cai)的(de)重(zhong)要(yao)原(yuan)因(yin)中(zhong)国(guo)医(yi)生(sheng)的(de)品(pin)牌(pai)很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)取(qu)决(jue)于(yu)其(qi)所(suo)在(zai)医(yi)院(yuan)医(yi)院(yuan)的(de)金(jin)字(zi)招(zhao)牌(pai)就(jiu)是(shi)可(ke)信(xin)可(ke)靠(kao)的(de)保(bao)证(zheng)医(yi)生(sheng)在(zai)这(zhe)样(yang)的(de)平(ping)台(tai)中(zhong)得(de)到(dao)的(de)不(bu)仅(jin)是(shi)病(bing)人(ren)的(de)数(shu)量(liang)更(geng)多(duo)的(de)是(shi)建(jian)立(li)自(zi)身(shen)招(zhao)牌(pai)的(de)方(fang)式(shi)离(li)开(kai)了(le)这(zhe)一(yi)平(ping)台(tai)也(ye)就(jiu)失(shi)去(qu)了(le)这(zhe)一(yi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)吸(xi)引(yin)客(ke)源(yuan)的(de)因(yin)素(su)这(zhe)一(yi)点(dian)会(hui)是(shi)除(chu)了(le)薪(xin)酬(chou)之(zhi)外(wai)医(yi)生(sheng)离(li)开(kai)体(ti)制(zhi)最(zui)大(da)的(de)考(kao)虑(lv)因(yin)素(su)

从现有中外合资办医来看，更符合实际的模式是通过提供比较好的薪酬以及工作环境，并用与国际接轨的职业培训和再发展来吸引本地和海外的中青年医生，尤其是本地大医院的中低年资医生作为骨干，同时邀请大型公立医院的高年资医生通过多点执业来坐诊，并通过远程医疗的模式为国内的重症患者提供海外名医的二次诊疗等服务。

事实上，纵观世界各国的医疗服务体系，医疗服务始终是一个本地化的市场，当地最优质的医院一般都是在本地深耕多年的大型公立医院或私立非营利性医院。从这个角度来看，受制于优质人才的匮乏，外商独资医院在中国的发展将只是国内医疗服务市场的一个有益补充，更多是提供有价值的管理模式、理念和技术水平。

（作者系医疗战略咨询公司村夫日记创始人）

作者：赵衡

编辑：杜玮

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