拉夏贝尔的崛起史，某种程度上像是一个时代红利驱使下的商业扩张故事。邢加兴，1972年出生于福建，果农出身，1994年只身闯荡上海，通过打工、开店、代理、生产，一步一步办起了服装厂，于1998年创立了拉夏贝尔。

资料显示，从作坊式小工厂到成为行业巨头，邢加兴踩对了多个关键节点。一个是提前占据了国内服饰市场品牌的空白期，拥有先发优势；一个是2003年的非典时期，他反其道而行之逆势生存，赌对了疫情结束消费会出现反弹期，打响了知名度；另外就是2008年以后中国经济一路向前，消费市场爆发。

据报道，创业的前十年，邢加兴一直处于“煎熬期”，直到2007年公司才拿到第一轮融资。2009年后，拉夏贝尔开始受到专业投资机构的青睐，联想系资本和高盛旗下投资机构纷纷入股。

另外，彼时实体商场百花齐放，正值中国传统零售业的黄金期。资本的加持以及搭乘上百货业态红利，让公司规模一日千里，于2014年在香港上市，2017年登陆A股。招股书显示，2012年至2017年这五年时间，拉夏贝尔的门店从3340家扩张到了9448家，且全部为直营店。

邢加兴曾自称是ZARA的学徒，模仿的是ZARA“快时尚+直营店”的商业模式。但其激进扩张的速度，要远超ZARA。数据显示，截至目前ZARA的母公司Inditex在全球的门店数量最高峰时也不过才7千多家。众所周知，ZARA的成功依靠的是供应链反应迅速，高周转、低库存，库存周转天数一般在80天左右。但财报数据显示，拉夏贝尔的库存周转天数长期在200天以上，至2020年时更是高达417天。对ZARA的模仿，可谓是有形无神。

拉夏贝尔的核心渠道是一二线百货专柜。但近些年，传统渠道被线上购物冲击。原有渠道下滑，新渠道又没承接上的情况下，公司却依旧试图用线下疯狂跑马圈地、开设门店的方式，扩大规模、做大营收，重资产运营背后的隐患可想而知。

财报数据显示，即便最辉煌的2017年，拉夏贝尔营收达到90亿左右，净利约为5亿元，但存货也达到了23.4亿。2018年，拉夏贝尔亏损1.6个亿。从此，其营收和净利润，开始持续负增长态势，其中2019年巨亏21.7亿。2020年，疫情来袭，原本陷入颓势的拉夏贝尔又迎来致命一击，这一年公司营收下降76%，亏损18亿多，正式“戴帽ST”。此后，噩耗接连而至，库存爆仓、现金流崩盘、资不抵债、被债权人申请破产、宣告A股退市。

邢加兴采取过多种方式进行自救，如变卖资产、大规模闭店、打折清库存、进军直播等等。资料显示，截至去年6月其门店数量已经缩减至200家。另外，2020年之后，拉夏贝尔还试图走轻资产路线，宣布调整线上业务模式，走上了“品牌授权+运营服务”的道路，即学习南极人“卖吊牌”。但轻资产运营需要把好品控关，这一步也并不是短期就能做好。关店和改变运营模式，并没从报表上挽救其下滑的业绩。

为了力挽狂澜，邢加兴尝试过隐退，从外部聘请高管，这进一步加剧了公司动荡。仅在2021年前半年，拉夏贝尔就换了四任董事长。同年，邢加兴还失去了公司的控制权，公告显示，为了融资他曾质押了所有所持股票，但由于无法按期还款，股票被司法拍卖。同时，他还被发现，存在挪用上市公司资金偿还对外借款的问题，由此商誉扫地。这也意味着，在服装领域奋斗二十多年，邢加兴输掉了全部身家。

总结下来，邢加兴所犯的错误，无外乎忽略了市场环境变化，过于激进冒险。比如他盲目模仿ZARA母公司的多品牌策略，鼎盛时期旗下拓展了12个子品牌，但子品牌之间存在严重同质化；比如鼎盛时期大手笔耗资4.5亿元收购了一家法国时尚品牌，试图扩大规模，却经营失利，一年后就以800多万欧元清算转让。

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市场高速增长期，企业可以野蛮生长；市场进入存量竞争期，渠道在分化、对手增加，需要比拼的便是对消费者更精准的洞悉了。跑赢了百货商场时代、在资本市场占据过先机的邢加兴，显然在渠道转型和消费需求洞悉这一块，掉队于新的发展趋势。整体血气如海，宛如一尊神魔 它路过此地，看了一眼老柳木，稍作停留后，似乎急于赶路，最终快速远去，许多山峰被其脚步震的轰鸣，山地剧烈颤抖。

企业一味地追求规模，而忽视核心利润和现金流健康，也是压倒他的最后一根稻草。到2023年期末，仅港股拉夏贝尔总负债就有39亿，负债率高达656%，严重资不抵债。公司更是诉讼缠身。今年1月份，拉夏贝尔位于上海的总部基地，也被拍卖。这意味着，拉夏贝尔最后仅剩的资产也开始被清算。

感叹市场残酷之余，不知道是否还有新的投资人能力挽狂澜，让这个辉煌一时的女装品牌重生一局？

*题图 | 视觉中国

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